✔Что делать и на чем фокусироваться в кризис — советы опытных предпринимателей - «Заработок»
Опыт никогда не бывает лишним, особенно когда мы имеем дело с таким беспрецедентным кризисом, как сейчас. Чтобы вдохновить начинающих предпринимателей и помочь советом, мы поговорили с опытными руководителями и инвесторами, которые работали в кризис 2008 и 2014 годов, и узнали, чем руководствоваться в ситуации неопределенности, как принимать решения и чего делать не стоит.
В кризис советы для пострадавших и непострадавших отраслей будут разные.
Если вы еще не пострадали, я рекомендую начать копить на подушку безопасности. Начните каждый месяц откладывать 10% прибыли в бизнесе на отдельный депозит. И в личных деньгах тоже — ежемесячно по 10% на депозит или на ИИС. Если есть возможность отложить больше — это хорошо. Нет возможности откладывать — найдите.
Если ваша отрасль пострадала и вы на мели, то заблокируйте вообще все расходы. Проанализируйте каждую статью: что будет, если вы не заплатите три месяца. Это критично для вас? Вас выселят на улицу или это всего лишь пени за просрочку платежа? Если приостановка не критична — останавливайте. Вырулите — тогда и расплатитесь. Не вырулите — как минимум вам сейчас будет на что жить.
Главное не берите кредиты! Не берите, если у вас в анамнезе нет опыта успешного отбития хотя бы трех кредитов в «жирное время». Кредит — это не поддержка, не помощь, это новая кабала.
И еще один совет по бухгалтерии: не сдать декларацию вовремя обойдется дороже, чем не заплатить налог. За неуплату налога начисляется пени из расчета 5–10% годовых. За несдачу декларации — до 30% за полгода. Не можете сдать правильно? Сдавайте как есть, потом исправите.
Считаю, что в этот кризис будет так же, как и в прошлые разы: все, кто будут вкалывать еще сильнее и тащить вперед, несмотря на всё происходящее, через год по каким-то необъяснимым причинам станут успешными — вне зависимости от того, предприниматели они или занимают какую-то должность в компании. И также будет много людей, неспособных найти работу и искренне верящих, что они оказались в этой ситуации из-за вируса, кризиса и других обстоятельств, к которым они лично не имеют отношения.
Кризис можно сравнить с жестоким, беспощадным естественным отбором для всех: и для бизнесов, и для сотрудников. Дай бог нам всем его пережить с наименьшими потерями.
По моему опыту, в такие моменты принятие решений на основе данных становится в разы важнее. Формат «действуем по наитию и рассчитываем, что нам повезет» в большинстве случае оказывается смертельным. Поэтому я рекомендую придерживаться формата «актуализируем, моделируем, действуем» — и так много раз, чем чаще, тем лучше. Это единственный известный мне вариант выхода из падения с наименьшими потерями, а в идеале еще и с профитом.
Поделюсь основными советами, которых я придерживаюсь в работе сейчас. Они помогают нашему бизнесу переживать кризис, оперативно реагировать на любые изменения и так же быстро принимать важные решения.
Настроить оперативный ежедневный контроль всех макропоказателей: доход, расход, приток и отток клиентов — и внимательно следить за этими показателями. Сейчас особо важна оперативность принимаемых решений. Принимать решения нужно только на основе чисел, отражающих работу вашего бизнеса.
Пересмотреть все задачи, над которыми работает команда: отложить неактуальные на данный момент; отменить те, что точно будут невыполнимы. Вместо них составить список задач, которые в краткосрочной перспективе могут дать бизнесу больше потенциальных клиентов либо снизить отток текущих.
Один из вариантов — изменить позиционирование своего бизнеса и стратегию маркетинга. Например, вы можете разработать спецпредложения для вашей аудитории в период кризиса, расширить ассортимент продуктов и услуг или просто пойти путём оптимизации процессов производства и расходов.
Обеспечить людям безопасность. В первую очередь — информационную: провести собрание, на котором рассказать про приоритеты компании сейчас; дать доступ к статистике; создать рабочие чаты и каналы в мессенджерах, чтобы своевременно оповещать обо всех изменениях. В этот непростой период нужно оставаться открытым и честным по отношению к людям. Неважно, что будет дальше, важно, чтобы вы об этом предупредили.
Для меня самым тяжелым из трех предыдущих был кризис 2008-го. Сотни миллионов кредитов, невозвратная дебиторская задолженность, предательство наемного директора (сбежал, украв последние 100 000)...
Главное в такой ситуации — быстро пересмотреть (и регулярно это делать) финансовые бюджеты. Даже не P&L, а просто cash flow. У нас были разрывы и задержки с зарплатами — до сих пор вспоминаю это как страшный сон.
Советую всю свою энергию направлять на переговоры. Тогда у меня их было до десяти в день, в основном с арендодателями и поставщиками. Со вторыми было легче, быстро договаривались. С некоторыми арендодателями тоже довольно легко прошло. Работал принцип win-win: у них остается клиент с рабочим магазином, мне не надо менять локацию, вкладываться в ремонт. Мы немного изменяли условия оплаты, чтобы оставаться на адекватном уровне по деньгам.
Но несколько переговоров зашли в тупик, и мы выехали из тех торговых центров. Владельцам помещений нужно помнить, что новые арендаторы после кризиса находятся небыстро и стоит беречь тех, кто есть. Собственно, это относится ко всем звеньям бизнес-цепочек: и к клиентам, и к поставщикам.
Предыдущие кризисы я бы охарактеризовала как «день простоять и ночь продержаться». А новый кризис сильно меняет поведение потребителя и его принципы принятия решения, причем неважно, какой потребитель — конечный или бизнес, или даже государство (госконтракты).
Я бы не рекомендовала методы и инструменты, которые были успешны в прошлые кризисы. И советам тоже не следовала бы бездумно: с одной стороны, сейчас всё еще довольно высокий уровень неопределенности, с другой, каждый бизнес индивидуален и подходы у них будут разные.
Все предыдущие кризисы говорили об одном — надо ставить лошадь впереди телеги: вначале соотносить свой бизнес и свою продуктовую линейку с изменившимися условиями, находить свои конкурентные преимущества во внутренних резервах (у нас, к примеру, всегда было «лидерство за счет затрат», но это не всем может подходить), принимать стратегические решения и только потом думать о текущих обязательствах, а не наоборот. То есть бессмысленно тратить время на переговоры с арендодателем о снижении ставки и отсрочках, не ответив на вопросы: нужна ли эта аренда в будущем? нет ли смысла срочно съехать?
И, кстати, из опыта прошлых кризисов — нет лучшего инструмента для быстрого принятия стратегических решений, чем ручка, коленка и собственные мозги. Всё остальное долго, менее надежно и будет полезно на следующих этапах — этапах детализации плана.
В переговорах о партнерстве и участии инвестора в решении ваших проблем взамен на долю прибыли учитывайте два момента. Во-первых, соучредитель-инвестор имеет все рычаги для того, чтобы принимать решения, не обращая внимания на чье-либо мнение, в том числе профессиональное. Во-вторых, интересы партнера могут со временем непредсказуемо меняться.
В 2008 году сразу после открытия бизнеса было тяжело: боролись за каждого клиента, всех просили посоветовать нас друзьям. Выгребли и вышли на хорошую прибыль только потому, что просто гребли. Мы не думали про кризис, по сути, не знали о нем. Потом пришло понимание: было настолько сложно потому, что для всех был плохой год. И с этим же — понимание, что если ты не «живешь» кризисом, то все получается, просто работать нужно больше и лучше.
В 2014 году кризис застал меня перед низким сезоном с тремя офисами продаж. Быстро пришло решение о закрытии самого дорогого офиса. Выгребать финансово из ямы стало получаться только тогда, когда забыли слово «кризис» и стали искать возможности.
Сейчас у нас полная остановка продаж на неопределенный срок, запрет на работу, обязательства по заработной и арендной плате. Первые две недели казалось, что выхода нет и не будет. Потом мы запретили себе слово «кризис», и теперь ищем альтернативные пути. Поделили рабочее время: 70% времени ищем возможности, пробуем новое (да, страшно, но когда еще, если не сейчас, попробовать то, чего хотел, но сомневался), переориентируемся, объединяемся с другими бизнесами. Например, сейчас разрабатываем онлайн-геоквизы и программу онлайн-путешествий с интерактивом (партнеримся с гидами в разных странах), готовим партнерскую программу с визовыми сервисами, параллельно зашли в страхование. В помещениях ставим постаматы, чтобы свободная площадь работала и частично окупалась.
Оставшиеся 30% времени работаем на отложенный спрос и поддерживаем контакт с накопленной базой клиентов: не продаем, само собой, но ждем и планируем будущее.
Если не тратить силы и не думать о ситуации как о стихии, которая тебя сметет, то не будет и стихии. Будет больше работы. Часто непонятно, в какую сторону идти, но в итоге если идти, обязательно будет результат. Поэтому шагай, в день по шажочку, но шагай — и дойдешь. Вот главное, что я выношу из кризисов каждый раз.
Итого
- Если есть возможность, начните собирать подушку безопасности, откладывая 10% прибыли на депозит.
- Соотнесите бизнес с ситуацией: пересмотрите расходы и сократите всё, что можно. Думайте наперед: оцените, насколько будет важно партнерство в будущем. Если важно — вступайте в переговоры.
- Определите главные бизнес-показатели, ежедневно отслеживайте их и принимайте решения на основе данных.
- Пересмотрите задачи для команды, откажитесь от неактуальных и невыполнимых. Разработайте план действий, который поможет привлечь новых клиентов и быстро восстановиться. Если нужно — измените позиционирование бизнеса и маркетинговую стратегию.
- Будьте честными с сотрудниками: расскажите о приоритетах компании, дайте доступ к статистике и данным, организуйте чаты для обсуждения проектов.
- Не берите кредиты — это дополнительные расходы, особенно тяжелыми они будут в кризис.
- Внимательно и взвешенно подходите к выбору партнеров для бизнеса.
- Не останавливайтесь и не паникуйте. Выкладывайтесь на максимум и помните, что придет время пожинать плоды, а из кризиса вы выйдете сильнее.
